Нередко, когда понимаешь, что начальник еще тот тугодум, то посещает идея научиться, и продвигать выгодные для себя идеи. Как это сделать, мы сейчас разберемся.
1. Захват совещания
Совещание – это
именно то место, где официально и в присутствии всех принимаются важные решения. Если уметь тайно манипулировать начальником, можно сделать так, что он примет именно такое решение, как вам надо. Для этого позаботьтесь о том, чтобы на совещании было как можно больше ваших единомышленников, которых предварительно убедите в нужных вам идеях. Хорошо, если вам будет поручено составить протокол совещания. Тогда можно составить его в выгодных вам формулировках. Это поможет тайно манипулировать боссом
, так как вряд ли он дословно помнит, что говорилось на совещании, а с помощью ваших замечаний вспомит все в выгодном для вас свете.
Довольно простой способ, как манипулировать начальником и заставить принять его нужное решение – замучить его сложными, долгими и скучными изложениями. Составьте самый скучный и длинный доклад на свете, а на предпоследних страницах разместите нужную вам информацию. Отошлите начальнику по электронной почте с темой «Для ознакомления ». Как правило, у начальства не хватает ни времени, ни сил дойти даже до половины – и он принимает нужное вам решение. Если со временем окажется, что он был не согласен с таким ходом событий, вы всегда можете аргументировать, что информировали его об этом. Если же он все же прочел то, что вы пытались тайно «впарить», и тайно манипулировать начальником не удалось, главное не удивляйтесь этому, примите как данность.
3. Создайте иллюзию выбора
4. Создайте видимость «завала» работой
Если ваша цель – тайно манипулировать начальником ради того, чтобы иметь поменьше работы, не получать работу, которая вам не нравится, создайте себе образ вечно загруженного работой сотрудника. На все приветствия и приглашения отмахивайтесь, что у вас много работы. Планируйте во всеуслышанье прийти на всевозможные совещания и не приходите на них, ссылаясь на работу. Завалите ваш стол различными бумагами и по нескольку раз в день их перетасовывайте и перекладывайте.
Перед совещанием или принятием важного решения донесите до него какие-то слухи или новости, которые заставят его выйти из себя или просто сбиться с толку. В этом случае важно сильно запутать источник информации, чтобы его невозможно было проверить или на это понадобилось много времени. Вам же в своем стремлении знать, как манипулировать начальником , важно помнить, что всегда надо себя позиционировать как человека, желающего боссу добра.
Очень важно разговаривать с людьми на их же языке. Если вам это удается, они скажут: "О Боже, он сказал именно то, что я думал". Они идут за вами потому, что вы идете за ними.
Ли Якока
Манипуляция "Расплывчатые посулы"
При приеме на работу нового сотрудника руководитель обещает ему в дальнейшем повышение при условии успешного выполнения им своих обязанностей. Сотрудник приступает к работе, демонстрируя добросовестность и работоспособность. В ответ на это руководство постоянно увеличивает его нагрузку, расширяя круг его обязанностей, но о повышении - ни слова.
Если бы не расплывчато сформулированное условие повышения, то поведение руководителя выглядело бы явным обманом. Для руководителя, заботящегося о своей репутации, подобный трюк невозможен.
Поэтому он вынужден был вести более тонкую игру, для чего вводит условие "хорошей работы", критерии которой четко не определены. Именно эта неопределенность является мишенью воздействия. Приманка здесь - обещание продвижения по службе.
Далее используется прием типа "удавка для кредитора" (подробнее о нем - в следующей главе). Коротко говоря, прием основан на том, что чем больше человек вкладывает усилий в достижение какой-либо цели, тем сильнее он хочет ее добиться. И тем труднее бросить это дело. А чем желаннее цель, тем более человек склонен верить в возможность ее достижения и поэтому готов и дальше прилагать ради него усилия. Работник мог бы попытаться выяснить, что конкретно руководитель подразумевает под "хорошей работой", однако это может означать для него необходимость признать, что руководитель вообще не собирается (или просто не имеет возможности) предоставить ему повышение.
Сверхпривлекательное объявление
Таковое почти всегда является первым ходом спланированной манипуляции. И это не только у отпетых мошенников, но может исходить и от фирм, претендующих на солидность. Вот образчик, сдобренный порцией юмора:
Мужик приходит по объявлению: "Срочно требуется человек, умеющий решать самые сложные проблемы. Зарплата 200 000 долларов в месяц". Его принял шеф фирмы. Быстро подписали контракт. Прежде чем отправиться на рабочее место, мужик спрашивает: "Вы уверены, что найдете деньги для такой высокой зарплаты?" - "А это и есть ваша первая проблема".
Манипуляция "Обещанного три года ждут"
К руководителю на прием пришел рабочий с жалобой, что он до сих пор живет в очень плохих условиях со своей большой семьей. Полгода назад начальник пообещал ему выделить служебную квартиру через два-три, максимум четыре месяца. Понимая, что на этот раз простым обещанием не обойтись, начальник разыгрывает целый спектакль: вызывает заместителя, ведающего вопросами жилья, председателя профкома и требует отчитаться в том, что сделано по данному вопросу. В присутствии рабочего устраивает вызванным шумный разнос и требует решить вопрос в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, проникновенно просит рабочего потерпеть еще немножко.
Здесь хорошо видны два направления манипулятивного воздействия: 1) стремление отложить решение вопроса; 2) повысить уступчивость адресата. Второе направление (ведущее по затрачиваемым усилия) в свою очередь может быть расчленено на ряд задач. Во-первых, директору необходимо снять с себя ответственность за проволочку; во-вторых, убедить просителя, что он на его стороне; в-третьих, продемонстрировать, что по вопросу предпринимаются определенные меры, и, в-четвертых, дать надежду на скорое его решение.
Мишенью воздействия руководитель выбрал доверие адресата. Но поскольку вначале оно отсутствовало, то и было возрождено с помощью «спектакля». Сам разнос послужил приманкой. В результате рабочий, придя как требователь, ушел как проситель, поскольку, лишившись преимущества над нарушителем договора, вынужден теперь подчиняться статусному преимуществу своего начальника.
Манипуляции "Ну что, попался?!" и "Есть три кандидатуры"
Крупный чиновник рассказывает:
Когда я был помощником директора по кадрам, то неоднократно поступал следующим образом. Руководство мне обычно сообщало, кого решено повысить в должности. Сам кандидат на должность этого не знал, мне поручалось побеседовать с ним, оформить соответствующее представление на официальное утверждение.
Приглашал я этого счастливчика и говорил:
- Есть 3 кандидатуры, в их числе и ваша. Я за вас и буду отстаивать именно вас.
Если же за избранником могли быть какие-то грешки, то спрашивал в упор:
- Ну что, попался?!
Думая, что я осведомлен, он оправдывался, выкладывал все свои грехи (если они были, разумеется). После чего я ему их «отпускал» и обещал "замять дело". Если же претендент на должность "не раскалывался", то я говорил, что "попался в смысле - на выдвижение" (шутка).
В результате через некоторое время почти все назначенные при мне руководители считали себя обязанными именно мне. Я же, когда нужно, мог поразить вышестоящих руководителей своей осведомленностью.
Этот руководитель сделал блестящую карьеру. И сам считает, что умение манипулировать было одной из причин того.
Мишенью воздействия в обоих приведенных манипуляциях выступала неосведомленность адресатов. Причиной того - «келейная» практика принятия решений. Рассказчик блестяще использовал свое изначальное преимущество в информированности для своих целей.
Приманка - желание пройти все этапы отбора на вышестоящую должность, не отсеяться ни на одном из них.
Манипуляция "Красная тряпка для быка"
Руководитель в ходе разговора специально упомянул мельком о чем-то, мало связанном с обсуждаемой темой, при этом выразил сомнение в том, что подчиненный «тогда» себя правильно повел. Очень естественно для сотрудника тут же возразить в стремлении доказать свою правоту. Тем самым разговор уходит от темы, в обсуждении которой подчиненный заинтересован сильнее, чем его руководитель.
Мишенью воздействия здесь является уязвленное самолюбие адресата. А роль приманки сыграло критическое замечание.
Пассивная защита - сделать вид что не услышал. Расставить точки над i можно предложением вернуться к этому позже. Проводить контрманипуляцию против своего начальника - слишком опасная затея.
Манипуляция "Заплатим потом"
Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для решения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, и, значит, ехать нужно (пока) за свой счет - обещает оплатить командировочные расходы позже. Работник знает, что «позже» может длиться полгода, инфляция за это время «съест» значительную часть оплаты. Но руководитель не случайно вызывает именно этого человека: в том городе у работника близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено.
В качестве мишени воздействия руководитель выбирает один из побудителей активности - потребность увидеться с родственниками. Без наличия скрытой мишени любой работник отказался бы ехать фактически за свой счет. Приманкой является надежда, что эта поездка к родственникам будет оплачена.
Манипуляция "Попасть тигру в пасть"
Руководитель поручает подчиненному решить служебный вопрос с главным бухгалтером. У последней есть принцип, согласно которому она общается только с руководителями (и начальнику это известно), о чем она в довольно грубой форме и напомнила обратившемуся к ней работнику. После этого сотрудник к тому же вынужден выслушать замечание непосредственного начальника, которым тот упрекает его в неспособности выполнить самое простое поручение.
Это случай аморальной манипуляции, независимо от того, какую цель она преследует: получить психологическое преимущество над подчиненным, унизив его, или пытаться решить неприятный вопрос чужими руками. Что касается мишеней воздействия, то их может быть две. Это либо отсутствие информации (если подчиненный не знал о правиле главного бухгалтера), либо, если он об этом знал, неспособность отказываться от поручения начальства, что может быть обусловлено стремлением казаться лучше (способнее, удачливее), чем на самом деле.
Манипуляция "Борцы за дисциплину"
В праздничный день в конце второй смены начальник отпустил работников на два часа раньше. На следующее утро гардеробщица написала докладную записку, уведомив об этом вышестоящее руководство. Начальник смены в результате получил публичный разнос от руководства, не пожелавшего выслушать мотивировку действий начальника смены.
Цель гардеробщицы, написавшей докладную записку, очевидна - выслужиться перед начальством. Возможно, и свести счеты с начальником смены, если таковые были. Зная, что вышестоящее руководство занимает в отношениях с подчиненными достаточно жесткую позицию и не любит выслушивать объяснений, она принимает решение использовать эту слабость. Для нее не составляет труда предугадать, какие последствия будет иметь ее жалоба.
Мишень воздействия - склонность руководства доверять односторонней информации, не обсуждая с другой стороной. Приманкой оказалось желание руководства прилюдно выступить борцом за жесткую дисциплину.
Если бы начальник смены был выслушан, то, по-видимому, его действия были бы признаны правильными. Выйдя на работу в праздничный день, рабочие работали без всякого желания и непроизводительно. Призывы и распоряжения работать как следует были малоэффективны. Тогда сменный начальник пообещал отпустить всех досрочно, если все будет выполнено. После этого работа закипела.
Поддержи руководство молодого начальника, и его новые инициативы принесли бы впредь немало пользы производству. А сам бы он рос как руководитель, что еще более важно. Но после случившегося желание творить, инициатива сошли на нет.
Таким образом, манипуляции, подобные рассматриваемой, - получить славу требовательного руководителя за счет лишения инициативы подчиненных - наносят большой ущерб производству.
Цена безынициативности персонала может быть огромной, о чем свидетельствует, в частности, следующая страшная история.
Трагедия в метро
30 мая 1999 года в Минске неподалеку от станции метро «Немига» проходил "Праздник пива" и рок-концерт под открытым небом. Тысячи молодых людей, студентов, школьников заполнили проспект Машерова. В самый разгар концерта на разгоряченную музыкой толпу обрушился сильнейший ливень. Казалось, небо разверзлось и обрушился водопад. Продолжался он всего лишь 20 минут, но бед наделал страшных.
Толпа бросилась к входу в метро. В вестибюле мгновенно образовалась пробка: очередь в кассу за жетонами забила весь вестибюль, следующие не могли в него войти и остановились, напиравшая толпа сбила их с ног, на образовавшуюся кучу тел наваливались все новые и новые упавшие.
В образовавшейся свалке и давке погибло 53 человека и еще несколько десятков скончались в больнице - в основном девчонки в возрасте от 14 до 18 лет: были раздавлены, погибли от удушья. У них было меньше сил и устойчивости на каблуках. Несколько ребят погибли потому, что пытались вытащить девушек из гигантской груды тел.
Анализ этой трагедии показал, что уменьшить, а то и свести на нет число жертв было можно. Но для этого необходимо было иметь право принять нестандартное решение рядовому служащему - начальнику станции «Немига» или даже контролеру, который дежурил в это время. Трагедии, возможно, не произошло бы, если бы людей пустили в метро без билетов и жетонов. И не только не чинили препятствий «зайцам», но и предложили заходить бесплатно тем, кто встал в очередь в кассы.
Увы, надеяться на такое решение в нашей ситуации - равносильно тому, что сказать: "Ничего нельзя было сделать". Представьте себе: люди во время дождя бесплатно уезжают в электричках, жертв нет, в кассе станции метро пусто. Что назавтра ждет инициативного служащего? И хватит ли сбережений с его зарплаты, чтобы спокойно искать новую работу?
Таким образом, наделение работников полномочиями принимать нестандартные решения в определенных ситуациях - это настоятельная необходимость. Но, как показывает опыт, высокопоставленные руководители этого не понимают.
Последствия этого - очевидны.
Манипуляция "Подумайте о своем будущем"
Директор научно-исследовательского института периодически после поездок в Москву в министерство на планерке предупреждал руководителей: "Надо еще раз вернуться к структуре института" - и обводил внимательным взглядом присутствующих. Все (или почти все) внутренне сжимались - ведь в измененной структуре его отдела могло и не оказаться.
Цель манипуляции - держать руководителей подразделений в состоянии наибольшей зависимости от воли директора. После таких планерок они становились более покладистыми и уступчивыми к требованиям дирекции.
Мишень воздействия - страх лишиться должности, а то и вовсе работы. Приманки - сообщения о настроениях в министерстве в части финансирования тех или иных научных программ.
Манипуляция эта разыгрывалась систематически на протяжении многих лет. Затеваемые перетряски в конце концов заканчивались незначительными косметическими изменениями, всем удавалось сохранить свои главные позиции. Но атмосфера…
По-видимому, такой стиль руководства был одной из причин того, что институт являлся средоточием бесконечных склок и жалоб в высшие инстанции, преимущественно анонимных. О них неоднократно писали центральные газеты, институт стал постоянным местом работы комиссий всевозможных контрольных органов, проверяющих анонимки. Так что плата за манипулятивное управление оказалась тяжелой…
Манипуляция "Нечего на зеркало пенять…"
Руководитель крупного института баллотируется на выборах членов-корреспондентов Академии наук. Один из его недоброжелателей, также сотрудник данного института, снял ксерокопию с резолюций этого руководителя на своих служебных записках и направил их в Президиум Академии якобы для подтверждения «прозорливости» ученого. Но поскольку в резолюциях этих встречались грамматические ошибки, то кандидатура соискателя была с треском провалена при тайном голосовании.
Мишенью воздействия здесь было мнение академиков, что член Академии должен быть безусловно высокообразованным человеком. Наличие грамматических ошибок не вписывается в представление о высокой образованности.
Приманкой послужило представление материалов в нужное время и в увлекательной упаковке. Многим хотелось посмотреть заявленные доказательства «прозорливости». А увидев их, они сформировали резко негативное суждение о претенденте.
Интересно, что «доброхот» никак не пострадал от возможного гнева незадачливого соискателя. Расхвалив резолюции, он предложил руководителю самому отобрать наиболее «прогрессивные».
Манипуляция с расположением в пространстве
Встречаются руководители, администраторы, чиновники, которые прием посетителей обставляют манипулятивным образом.
Некоторые располагают стул для посетителей так далеко от своего стола, что пришедший уже от одного этого ощущает всю малозначимость и себя, и своего дела. А это и является целью манипулятора.
Наоборот, желая продемонстрировать собеседнику расположение и доброжелательность, выходят из-за стола, садятся рядом - за столом заседаний или в кресло. Угощают чаем или кофе, предлагают курить.
Есть и более изощренные методы скрытого воздействия. Например, усадив гостя в глубокое кресло перед столом, казалось бы, создают посетителю комфорт. На деле же хозяин кабинета получает психологическое преимущество, поскольку смотрит на него сверху вниз. А слова, идущие сверху вниз, воспринимаются как более значительные.
Последнее обстоятельство мастерски использовал еще Сталин. Ведя совещание, заседание, он не сидел рядом со всеми, а прохаживался. Кроме пристройки сверху, при этом срабатывал еще один феномен: человек, контролирующий большее пространство, воспринимается как более значимый.
Мишенями воздействия являются перечисленные психологические обстоятельства.
МАНИПУЛИРОВАНИЕ СОБРАНИЕМ
Использование фактора времени
На руку манипуляторам следующее:
· Когда люди торопятся домой после работы, они готовы проголосовать почти за любое решение.
· После двух часов напряженной работы без перерыва 90 % теряют способность к сопротивлению навязываемым решениям.
Исходя из этих обстоятельств нужные решения относятся на конец собрания.
Нейтрализация оппозиции
Сопротивление председательствующему на собрании, совещании резко ослабевает, если используются следующие приемы:
· Главного оппозиционера посадить рядом с собой, можно и в президиум (нападать на рядом сидящего несподручно).
· Остальным противникам по возможности помешать сесть вместе, рассредоточив их (вместе они чувствуют силу, порознь - слабость).
Мишенями воздействия служат указанные психологические закономерности.
Направление хода собрания
Общий настрой и направленность обсуждения могут регулироваться председательствующим с помощью следующих приемов:
· Предоставлением слова «нужному» человеку, который своим эмоциональным выступлением придаст обсуждению иное направление.
· Манера начинать дискуссию заставляет вырабатывать похожую тональность ответов (вспыльчивость порождает вспыльчивость и т. д.).
Этими приемами, например, ловко пользовался Председатель Верховного Совета Анатолий Лукьянов. Когда демократическая оппозиция убедительными выступлениями склоняла зал к решению, неугодному председателю, он давал слово кому-то из своих сторонников, которые истеричными речами уводили в сторону от назревавшего решения.
Как ответить на критику, не раскрывая рта
Идет совещание. Выступающий критикует председательствующего. Ему самому оправдываться неудобно. Это принижает его статус (в народе говорят: оправдывается - значит виноват). Но оставлять без ответа критику - значит подписаться под ее справедливостью. Надо, чтобы ответил кто-нибудь другой.
Председательствующий почти всегда найдет такого среди присутствующих. Нередко в зале есть вечный оппонент выступающего. Поможет определить несогласного с оратором и знание невербальных проявлений, языка мимики, поз и жестов. Внимательное наблюдение за слушателями подскажет, кто не согласен с говорящими. Стоит этому слушателю (или "вечному оппоненту") сделать какое-то телодвижение, председательствующий сразу говорит: "Сейчас, сейчас я дам вам слово!" (как будто тот его просил). Отказаться неудобно, тем более, что сказать есть что.
Мишень воздействия - "неудобно отказаться". Приманка - есть что сказать. Так ведущий совещание отвечает на критику чужими устами.
Совещание как средство манипулирования
Говорят, что совещание - это коллективный уход от персональной ответственности. Если решение принято конкретным руководителем, то он и несет за него ответственность. Но если оно выработано совещанием, то отвечает совещание, то есть персонально никто.
Цель данной манипуляции - уход от ответственности. Мишень воздействия - сложившаяся практика коллективной безответственности.
Манипуляция "Подарочек"
Чиновник отвечает (с улыбкой) на просьбу, с которой пришел посетитель: "Как вам откажешь? Вы, наверное, уже и сувенирчик припасли"" Посетитель, растерявшись, бормочет:
- Да. Оно конечно. Хорошему человеку…
- Приходите завтра в это же время. Получите нужную вам резолюцию. Оставьте свое заявление.
Мишенью воздействия является зависимость просителя от чиновника, по существу бесправие во взаимоотношениях с ним. Приманкой - решение конкретного вопроса.
Посетитель понял, что без подарка ему вопрос не решить. Остается разведать, может быть, и «такса» уже существует
Способы защиты от подобной манипуляции читатель найдет в разделе "Деловые отношения".
Манипуляция "Козырной туз"
Руководитель фирмы заманивал к себе на работу нужного специалиста с помощью следующего метода. Он предлагал ему сумму "достойного вознаграждения", которая в десяток раз превышала то, что кандидат в сотрудники имел на том производстве, откуда его выманивали.
Соблазн был велик, и многие не смогли устоять перед искушением. А далее сценарий интриги с набранными таким путем кадрами был уже незатейлив. Со второго месяца их пребывания на фирме к ним методично и неуклонно, можно даже сказать жестко, применялась система придирок и штрафов по любому поводу. В итоге вычеты из зарплаты увеличивались, а сама она уменьшалась, пока не становилась равной, а зачастую и меньше той, что у человека была на его прежнем месте работы.
Мишенью воздействия была незащищенность работников от административного произвола. Приманкой являлся настолько высокий уровень зарплаты, что перебивал все иные аргументы. Как козырной туз в картах. Только карты оказались краплеными.
Вспоминается детская сказка:
- Ты куда пошла, Коза?
Бьешь десяткою туза,
Ведь теперь наш козырь - крести.
- Пропади ты с ними вместе!
Манипуляция: "Вас что-нибудь здесь держит?"
Заведующий кафедрой в коммерческом вузе, желая подтолкнуть к уходу из института доцента своей кафедры, человека очень независимого и гордого, обращается к нему с неожиданным вопросом:
- Владимир Иванович, давайте пооткровенничаем. Что вас держит в этом институте? У меня здесь учится внук, я за его обучение не плачу. Да в моем возрасте уже и не устроишься на работу… А вас-то что держит?
- Да… в общем - ничего.
- Слава богу! А то руководство института что-то против вас имеет… Поймите меня правильно… Вы известный ученый, вас с руками оторвут в любом институте… Как хорошо, что вы не привязаны к этому месту!..
Преподаватель был так шокирован этим разговором, что только потом спохватился - надо бы узнать, кто и какие претензии к нему имеет. Да если и имеет, так чего ради уходить?
Нет уж!
Он решил вернуться к разговору с заведующим на следующий день. Но первый же встреченный им коллега огорчил его:
- Уходите?!
- Почему вы так решили?
- Все об этом говорят. Да мне уже и часть вашей нагрузки заведующий отдал!
Доцент понял, что вчерашний разговор интерпретирован заведующим как его согласие на добровольный уход. Теперь его несогласие будет всеми (с подачи заведующего) воспринято как поступок несерьезного человека - то ухожу, то не ухожу… Или еще хуже: хотел уйти, но там не взяли…
Оскорбленный, он позвонил туда, куда его раньше приглашали. К счастью, приглашение осталось в силе, и через неделю он уже преподавал в другом институте. Все в результате сложилось к лучшему, однако разговор этот врезался ему в память надолго…
Мишенью воздействия в данной манипуляции было задетое чувство гордости и независимости преподавателя - человека, знающего себе цену. Для него держаться за место было унижением собственного достоинства. Заведующий оказался хорошим психологом. Он бросил доценту вызов: "За место держитесь? А слабо устроиться в другом месте?"
Приманкой послужил намек на избранность: мы держимся за это место, а у вас проблем с трудоустройством не должно быть.
Защититься от этой манипуляции не составляло большого труда. Но внезапность постановки вопроса и как следствие - растерянность - помешали. Достаточно было на вопрос заведующего ответить:
- Не понял.
- Я говорю: многие у нас здесь, в том числе и я, привязаны к этому институту разными житейскими обстоятельствами. А вас-то что здесь держит?
- В каком смысле?
- Ну, может кто-то из ваших родственников собирается поступать к нам. Ректор делает скидку в плате за обучение. Многие пошли работать к нам исключительно из-за своих детей. Я вот - из-за внука. Другие не смогли устроиться в другом месте. Вас здесь что-нибудь держит?
- Не знаю, не задумывался над этим. Кстати, а почему вас это интересует?
- Видите ли, набор в этом году меньше. Нагрузки преподавателям не хватает. Поэтому мне нужно знать планы преподавателей. Если кто-то собирается уйти - это решит проблемы нагрузки. А вы такой перспективный… Наверняка у вас могут быть предложения со стороны…
- Если надумаю уходить, вы будете первым, кому я об этом скажу.
- Пользуясь случаем, хочу предупредить вас, что кто-то в руководстве института недоволен вами.
- Кто и чем недоволен?
- Я пока сам не понимаю, откуда ветер дует?
- А в чем это недовольство проявляется?
- Что-то учебная часть придирается по поводу ваших нагрузок. Обычно это бывает, когда кто-то из руководства дает им команду.
- Может, чьему-нибудь сынку двойку влепил? Других грехов за собой пока не вижу.
- Не знаю, может, и это.
- Кстати… (смеясь)… а ваш внук не у меня случайно учится?
- Нет. К тому же он не доставляет мне проблем.
- Слава богу. А на каком он курсе?
- На четвертом.
- Уже работает или вовсю радуется студенческой жизни?
- Подрабатывает.
- А место вы ему присмотрели? Сейчас ведь нужно заранее беспокоиться. Это не как в советское время.
Читатель наверняка увидел здесь приемы пассивной защиты: оттягивание ответа с помощью многочисленных переспрашиваний и в конце концов перевод разговора на другую тему. Отметил читатель, по-видимому, и намек на защиту "точки над i". Если бы внук оказался в числе тех, кому предстоит сдавать экзамен этому доценту, то заведующий оказался бы в психологическом проигрыше ("точки над i" сработали).
Манипуляция "Уход от ответа"
Подчиненный приходит с вопросом, который сам не может решить. Начальник, чтобы не выдать своего нежелания разбираться в проблеме, начинает постепенно «распалять» подчиненного - журить за действительные и мнимые недочеты. Тот, наконец, взрывается, переходит на повышенные тона, обижается. Развязка следует немедленно: "Научитесь сначала держать себя в руках - тогда и приходите".
Мишень воздействия в данной ситуации - вспыльчивость подчиненного. Руководитель знает эту слабость и использует ее. Приманкой служат замечания начальника.
Манипуляции подчиненными могут происходить на грани анекдота, как в следующих случаях.
Начальник составляет график отпусков. Все хотят летом, а это невозможно. Тогда он спрашивает у каждого из подчиненных-мужчин:
- Теплую водку любите?
- Нет, холодная лучше,
- А потных женщин?
- Брр…
- Ясно, учту.
И учел. Никому из них в летние месяцы отпуск не запланировал. Как говорится: "по многочисленным пожеланиям трудящихся"
Стук в дверь:
- "Кто там?"
- "Поговорить надо".
- "Сколько вас?"
- "Двое."
- "Вот и поговорите".
О дна из основных проблем в построении карьеры менеджера - ответственность за действия других людей. Почему возникает эта ответственность? Потому что подчиненный является самостоятельной личностью, а не роботом. И имеет свои интересы. Далее речь пойдет именно о возможностях подчиненного управлять начальником и о приемах манипуляции. А пока поговорим о предпосылках для манипуляций. Итак, почему начальником можно управлять?Начальник контролирует широкий круг вопросов и как правило владеет вопросом меньше подчиненного. Очень часто начальник растет по функциональной вертикали. Например, мастер-специалист отдела главного механика-главный механик-главный инженер-генеральный директор. Очевидно, что любой его функциональный заместитель, кроме главного инженера владеет своим вопросом гораздо лучше. В этой ситуации сформировать мнение директора гораздо легче, чем мнение специалиста.
Начальник больше загружен и как следствие поручает подчиненному разобраться в ситуации. На многих документах часто встречается виза руководителя «такому-то разобраться, доложить» или «подготовить проект решения». Иногда босс говорит: займись этим. Поставив визу, начальник автоматически отдает полномочия подчиненному. Подготовленный специалист проверит факты, даст анализ ситуации, несколько вариантов проекта решения, из которых предложит один. Причем исходить он может как из интересов дела, так и из своих личных интересов. А иногда обоснование просто подгоняется под нужное решение.
Начальник вынужден заниматься политикой (участие в кланах, удержание власти и самопиар) больше подчиненного, а значит у него меньше возможности вникать в суть. Специалист занимается только своим делом. Начальник, кроме этого, занимается управлением командой и политикой. Причем чем выше уровень управления, тем больше в работе политики. Есть даже термин «технический зам». Это заместитель, который управляет командой, при этом начальник занимается только политикой.
Начальник вынужден заниматься менеджментом , значит ему важно не столько решение, сколько процедура принятия решения. Один из постулатов менеджмента - это отсутствие идеального решения. Поэтому придумали ряд методик, которые отсекают самые худшие варианты. Например, процедура согласования договора, когда его визирует человек 5-10. Грамотный менеджер никогда не будет принимать решение по наитию, он заставит пройти процедуру. Здесь-то и открывается простор для манипуляций, ведь правильного решения нет в принципе.
У начальника выше цена ошибки , потому что он больше на виду и работает в большем масштабе. Как говорится, чем выше поднимаешься, тем более легкой мишенью становишься. Представим ситуацию, когда из-за ошибки специалиста доклад начальника содержит неверные данные и его на этом ловят. Не каждому удается вывернуться и не потерять лицо в такой ситуации!
Начальник не робот, а живой человек. Он имеет личностные ценности, амбиции и увлечения. Он испытывает эмоции. А испытывать эмоции в бизнесе - значит проявлять слабость. Босс всегда рядом, ближайшим подчиненным видно все вплоть до перепадов настроения. Это дает эмоциональные рычаги управления начальником. Например, просить лучше, когда начальник в хорошем настроении, а жаловаться на «врага» - в плохом.
Конечно, все это не значит, что начальник является более уязвимой фигурой, чем подчиненный. У него тоже есть рычаги воздействия на команду. В первую очередь, административные. Но кроме сильных сторон у любой ситуации есть и слабые. Как раз их можно и нужно контролировать!
Приемы манипуляции людьми построены на двух принципах - контроль информации и контроль эмоций. Начнем с первого принципа. Я встречал следующие приемы манипулирования через контроль информации.
Формирование нужного мнения. Иногда начальник прямо поручает сформировать мнение по определенному вопросу. Например, ставит визу «разобраться, доложить» или приглашает на встречу по этому вопросу. Можно часто повторять ссылки на негатив (Иванов ОПЯТЬ облажался) или пиарить нужную нам тему (У Петрова ВСЕГДА гарантированное качество). Применимы все приемы чинопочитания. При регулярных встречах с начальником можно проявить инициативу и привлечь внимание к нужному вопросу. Можно привлечь внимание к успехам «своих» или сбоям «чужих».
Например, директор получает статистику о выходе техники на линию. И поручает специалисту разобраться, кто виноват в низких показателях. Специалист может признать виновным финансиста (не вовремя оплатил), юриста (долго согласовывал договор), снабженца (долго закупал запчасти), механика (плохо контролировал эксплуатацию), водителя (небрежно относился к технике). Если у специалиста есть «враги» среди перечисленных должностей, он назначает виновного. Далее обоснование подгоняется под факты, сдабривается обобщениями (слова типа всегда, регулярно, периодически и пр.) и преподносится директору. Изменить его мнение будет очень трудно, многие не любят признавать ошибки, видя в этом признак слабости.
Управление нужным процессом. Сюда входит формирование повестки совещания, состава докладчиков по вопросу, согласование предварительных документов и проектов решений. Если мы хотим зарубить чье-то предложение, приглашаем на совещание противника с хорошо проработанными аргументами против. Желательно включить его в список в последний момент, чтобы критика была неожиданной, и оппонент не успел подготовиться. В обратной ситуации можно затребовать все тезисы оппонентов и заранее подготовиться к критике. А можно вообще вычеркнуть противников из списка участников и создать иллюзию, что большинство присутствующих за проект. Или сообщить им неверное время начала совещания, пусть опоздают или вообще не придут.
Распространенный пример - заказные тендеры, когда победитель выбран заранее. Комиссия прилагает максимум усилий, чтобы придраться к документам «лишних» участников и не допустить их к конкурсу.
Ограничение времени на принятие решения. Можно придержать документы, замолчать информацию, блокировать встречу с определенными людьми и пр. А потом ворваться к начальнику с криком «Шеф, усе пропало, гипс снимают…» есть шансы, что в спешке он примет очевидное решение или ваше предложение.
Управление доступом к информации. Можно манипулировать людьми, просто затруднив им доступ к информации. А без этого с большой вероятностью никто не будет принимать решения. В крупных организациях всегда есть регламент документооборота. Может быть список обязательных согласований документа. Так любой документ можно пропустить быстро, или даже самому пробежаться и собрать подписи. А можно утопить бумагу в визах и согласованиях, направить документ работнику, который в отпуске или гарантированно будет против. Можно направить не тому, пока разберутся кому надо, пройдет время. А когда все визы будут собраны, потребовать дополнительного согласования с кем-нибудь еще, якобы вопрос нестандартный. Можно придраться, что часть информации устарела (например, появились данные за прошедший квартал) и потребовать нового согласования. Возможности бюрократии безграничны!
Управление доступом «к телу». В чем причина огромной власти секретарей, вахтеров, охранников и эйчаров? В том, что они решают, пройдет человек дальше них или нет. Некоторые прямо берут деньги за аудиенцию у начальника. Почти все отсекают «ненужные» контакты, а своим наоборот создают все условия. Секретарь на просьбу «срочно передайте боссу» может тут же передать, а может позже вскользь сказать «звонил такой-то». Потому-то им и дарят цветы, конфеты и подарки, чтобы не было проблем с доступом к начальнику. И чтобы секретарь не мог манипулировать людьми по вопросам, важным для дарителя.
А теперь - о эмоциональных приемах манипуляции. Все мы живые люди, все испытываем эмоции. На этом и основаны следующие приемы.Провокация. Людей можно выводить из себя и провоцировать на ошибки. О которых тут же докладывать кому надо или сливать в СМИ. Можно манипулировать начальником, провоцируя его на нужные эмоции. Например, разозлить его перед переговорами с нашими врагами, есть вероятность, что встреча закончится плохо.
Однажды директора крупного предприятия удалось спровоцировать написать письмо в администрацию президента. Письмо писалось в гневе и оказалось очень эмоциональным. Очевидно, что его не просили именно писать письмо, просто злили по мелочам и все. Вот нервы и не выдержали. А письмо показали акционерам и объяснили, чем оно ущемляет их интересы. Директора тут же сняли.
Использование отвлекающей информации. Можно создать или использовать естественный информационный повод (так называемый маркер), чтобы отвлечь внимание от определенной темы. И пока в лучах прожектора будут ломаться копья, тихо протолкнуть нужное решение. Это очень серьезный инструмент, применяется в первую очередь для манипулирования общественным мнением.
Самопиар. Надо говорить не «Иванов опять облажался», а «а я говорил Иванову, что надо делать не так, а он не послушал и опять облажался». Задним числом и в отсутствие Иванова подобрать аргументы в свою пользу очень легко. Обратный вариант: «молодец Петров, сделал как я говорил и все получилось блестяще!»
Понимание чужой точки зрения. Иногда можно сильно улучшить отношения с начальником, просто поставив себя на его место.
Использование презентаций. В отличие от текста и графики, древовидной структурой легче манипулировать мнением начальника. Кто мешает важные нам моменты перечислять высоким уровнем вложения (крупными буквами), а все остальное – перечислять на низком уровне (мелким шрифтом)?
Использование лишней информации. Иванов может быть отличным работником, но его можно облить грязью по теме, не относящейся к делу. Например, сказать, что он спьяну нахулиганил или нахамил кому-нибудь. Негатив однозначно будет перенесен на отношение к работе. Налицо манипуляция начальником - человеческий мозг почти всегда делает ложные выводы из лишней информации.
Использование эмоций и демагогических приемов. Это могут быть слезы, вываливание личных проблем, имитация нервного срыва, демонстративный поиск другой работы. Хочу заметить, что этим активно пользуются не только женщины. Я сам в молодости пару раз демонстративно искал работу и один раз подействовало, зарплату подняли. Отличный результат дают риторические вопросы. Представляете, какой негатив получит человек, если его с пафосом публично спросить «ты понимаешь, как ты нас всех подставил?!» И как можно этим манипулировать не только начальником, но и коллегами!
Использование индивидуальных особенностей личности. Например, управлять людьми можно используя метапрограммный портрет. Но техники НЛП можно использовать и для манипулирования начальником. На одних людей лучше действует кнут (создаем видимость угрозы), на других - пряник (видимость награды). Лучше, конечно, не создавать видимость, а показывать реальные вещи. Но под нужным углом!
Перейдем на другую сторону баррикад. И зададимся вопросом, как противостоять манипуляциям начальнику или коллегам. Что можно противопоставить манипулятору?Как начальнику противостоять манипуляциям подчиненных?
Контролировать эмоции. Выключить их совсем очень трудно, а разделить во времени момент выражения эмоций от момента принятия решения можно легко. У меня есть такое правило. Я могу орать на людей, в бешенстве брызгая слюной. Но я никогда не принимаю решений сгоряча или на эмоциях. Есть только один критерий принятия решения - выгодность. А нравится это кому или нет - дело десятое.
Требовать цифры. Я очень люблю графики и таблицы. Они не врут. Например, что будет, если специалисту предложить выбрать поставщика техники или оборудования? Он выберет того, кто даст наибольший откат или того, с кем привык работать. Я просил сначала назвать мне несколько критериев для сравнения. В одном случае я выбрал совокупную стоимость владения, в другом - качество сервисного обслуживания. И только потом мне дали таблицы для сравнения. Выбор был очевиден, а возможности для манипуляций резко упали.
Требовать результат. В этой ситуации манипуляции становятся бесполезными, потому что начальник не принимает никаких решений. Он просто фиксирует результат на уровне «сделал-не сделал». И какая разница, что говорят об этом человеке? Хороший менеджер - результативный менеджер. Кроме того, в такой ситуации значение доступа к информации или к телу резко упадет.
Думать головой. В первую очередь, использовать только относящуюся к делу информацию. Если вам говорят, что Иванов облажался, на это надо отреагировать без обобщений, только по конкретным фактам. Если у Иванова «среднее по больнице» количество косяков, никакой необходимости принимать меры нет. Кроме того, при принятии решений необходимо всегда провоцировать критику, заставлять подчиненных рождать истину в споре.
Вычислять манипуляторов среди подчиненных. Как бы эффективно они не интриговали, что-то все равно всплывет. Энергию и амбиции этих людей нужно направить в нужное русло. Или хотя бы в сторону, чтобы не мешала. Натравите их на контрагентов или параллельного вам начальника. Пусть другие противостоят манипуляциям и тратят на это силы.
Быть пессимистом. Иногда люди манипулируют интуитивно или неосознанно. Подозревайте манипуляции во всем. Но без паранойи. Как говорится, доверяй но проверяй. Для этого достаточно смотреть внутрь себя и понимать, что каждое принятое решение является маленьким шагом для достижения большой цели.
Что делать, если коллега манипулирует начальником?
Тоже манипулировать. Другого пути противостоять манипуляциям нет. Почему зло всегда сильнее добра? Потому что зло использует весь арсенал приемов, а добро только половину.
Выводить манипулятора на свет.
Иногда манипуляции не видны начальнику, но прекрасно видны другим подчиненным. Сдайте манипулятора начальнику. Если он попадется несколько раз, есть шанс, что босс отреагирует.
Хотите, уберечь себя от давления и манипуляций на работе? Научитесь их распознавать и грамотно защищаться!
Твитнуть
Отправить
Класснуть
Так какие цели может преследовать ваш руководитель, чтобы воздействовать на вас?
Вам знакома такая ситуация?
Но прежде давайте разберемся, что же такое «манипуляция».
Манипуляция — это частный случай скрытого управления, которое совершается против воли человека под разного рода воздействием и наносит ему ущерб:
Руководитель, имея право управлять подчиненным по работе, присваивает себе право распоряжаться им как личностью . Такое отношение к подчиненному может проявляться по разному:
А теперь — 5 способов манипуляции руководителя над подчиненными.
Подчиненный приходит к руководителю с жалобой, что до сих пор не получил обещанного. Понимая это, начальник разыгрывает «спектакль»: вызывает ответственных, требует отчитаться, что сделано по данному вопросу и в присутствии подчиненного наказывает их.
Больное место — доверчивость подчиненного. С помощью показа «спектакля», который служит хорошим фоном для манипуляции.
В результате подчиненный, который обращался как требователь, ушёл как проситель, поскольку лишился преимущества над нарушителем договора. И вынужден теперь подчиняться статусному преимуществу своего начальника.
Когда руководитель или ваш клиент видит вашу нужду или какую-либо другую явную потребность в чем-то. То он сразу может использовать этот рычаг воздействия на вас и с его помощью вовлечь вас в манипуляцию. Например:
Сотрудник приходит с вопросом, который сам не может решить. А руководитель, чтобы не выдать своего нежелания или неспособности решать его, обращает внимание на несущественные недочеты подчиненного . Чтобы подчиненный в итоге обиделся, разозлился и перешел на повышенные тона. И развязка в этой истории обычно такая:
Вспыльчивость подчиненного и есть больное место, с помощью которого можно манипулировать. Руководитель знает об этой слабости и использует её.
Цель этой манипуляции: держать подчиненных в полной зависимости от воли руководителя. А больное место — страх лишиться должности или вообще работы. Подогревалось это тем, что сейчас в вышестоящем руководстве рассматривают варианты сокращения штата и т.п.
Такие манипуляции очень действенны в больших организациях, если проводить их регулярно. Вспоминаю, что такое точно практиковали в школе, в которой я учился.
Многие наверное замечали, что в кабинете у руководителей или чиновников стул для посетителя ставят значительно далеко от стола. Это делается для того, чтобы пришедший сразу ощущал малую значимость себя и своего дела . А это и есть главная цель такой манипуляции.
Также, есть и другой способ — это усадить жертву в глубокое кресло, чтобы получить психологическое преимущество, находясь выше. А слова, которые распространяются сверху вниз, воспринимаются как более значительные .
Теперь вы понимаете, какие существуют рычаги давления и как вами могут манипулировать руководители. Старайтесь распознавать подобные ситуации, на основе которых вами могут манипулировать и не поддавайтесь на влияние.
Начальники в своём желании добиться максимального уровня подчинения работников и заставить их выполнять как можно больший объём работы, прибегают к ряду уловок. Попробуем разобраться, как нами манипулируют своими подчиненными наши руководители и начальники.
КОМПЛИМЕНТЫ И ПОХВАЛЫ
Во-первых, подчинённых очень сильно мотивируют комплименты нашему уму, успешности, опытности. Опытный начальник знает, что комплимент и похвала работнику за хорошо выполненную работу может даже заменить последнему очередное повышение зарплаты. Вызвать любовь подчинённых и воздействовать на их позитивные эмоции – один из приёмов манипулирования боссов.
ВНУШЕНИЕ СТРАХА И ОТРИЦАТЕЛЬНЫХ ЭМОЦИЙ
В противоположность «прянику» в арсенале управленцев встречается и «кнут». Другими словами, кроме любви в подчинённых можно пробудить страх и другие отрицательные эмоции. Например, как бы невзначай сказав нерадивому сотруднику: «Что-то в последнее время приходит много резюме на твою должность», можно вызвать в нём страх потерять работу и заставить улучшить свои трудовые показатели. Это, разумеется, лишь один из примеров того, как пробудить страх у подчиненных, существует множество вариантов оказать подобное воздействие.
ПРОБУЖДЕНИЕ НЕУВЕРЕННОСТИ В СИЛАХ
Ещё одним способом манипулирования является пробуждение в работниках неуверенности в своих силах. Использование заумных малопонятных слов в речи начальства, принижение способностей работников, постоянное желание «поставить их на место» и многое другое. Наиболее точно принцип оказания такого воздействия со стороны управленцев отражает старая пословица: «Я – начальник, ты – дурак». Подчинённые таких боссов «обрастают» различными комплексами и начинают считать себя неспособными сделать даже самый маленький шаг без указания своего руководителя.
ВНУШЕНИЕ ЧУВСТВА ВИНЫ
Кроме чувства неуверенности опытные начальники-манипуляторы способны также воздействовать и на чувство вины. Делая замечания за опоздания, ошибки, провинности и постоянно напоминая о них подчинённому, можно пробудить в нём чувство вины и заставить работать больше за меньшие деньги.
ВЫЗОВ ЖАЛОСТИ
Вызвать жалость – ещё один способ манипулирования. Над большинством начальников есть ещё более высокие управленцы. Если ваш начальник постоянно жалуется, что ему ставят нереальные сроки, ругают и он из кожи лезет вон, чтобы «прикрыть» своих работников на совещаниях – знайте, что вами возможно манипулируют, пытаясь вызвать жалость и сочувствие, чтобы вы совершали больший объём работы.
В заключении хочется сказать, что всё общественное устройство выстроено по принципу «управленец-подчинённый» и обойтись совсем без руководителей нельзя. Отнеситесь к тому, что вами управляют и манипулируют философски, ведь как сказал кто-то из мудрецов: «Научиться хорошо управлять можно, лишь научившись хорошо подчиняться». Если же вы считаете, что ваш босс слишком усердствует в своём желании добиться от вас выполнения большей работы за меньшие деньги, ведите себя по-человечески: не лебезите, не подлизывайтесь и не нойте. Ведите себя не как ребёнок, а как взрослый человек и личность. Не бойтесь открыто и хладнокровно высказать свою точку зрения, если вы считаете, что вас унижают и, поверьте, подобное поведение обычно вызывает лишь уважение у окружающих.
