Психологические аспекты ведения беседы. Подготовка и начало деловой беседы. Есть и другие правила

10. Деловая встреча. Подготовка и тактика проведения деловой беседы Деловая встреча и деловые переговоры в общем имеют одно определение – это деловое взаимное общение с целью достижения совместного решения. Но деловую встречу можно рассматривать и как первый этап

При ведении любой беседы необходимо учитывать правила ведения беседы . Как правило, человеческое общение подчиняется правилом, довольно часто неписаным. Ранее ведение беседы считалось целым искусством, но на сегодняшний день многие уже забыли основные правила ведения беседы. Стоит вспомнить о некоторых из этих правил.

Как правило, ведение беседы имеет цель: люди никогда не общаются с кем-то «просто так». Даже когда беседа ведется «ни о чем», делается это не просто от нечего делать, а чтобы можно было получить максимум удовольствия от общения с конкретным человеком, если говорить о «дипломатических целях беседы», то она ведется для того, чтобы поддержать с собеседником хорошие отношения.

Главные правила ведения беседы достаточно просты, но многие почему-то их часто забывают. Чем больше людей принимает участие в беседе, тем сложнее соблюдать данные правила.

Если вы хотите вступить в разговор, который уже в самом разгаре, не стоит спешить. Для начала необходимо прислушаться, понять суть разговора, и только после этого можно решить, уместно ли ваше участие в данном разговоре.

Ели вы решаете начать ведение беседы первым , стоит осторожно выбрать тему: она обязательно должна быть интересна всем присутствующим, либо большинству. В малознакомых компаниях лучше не говорить о религии и политике, поднимать семейные темы, тема беседы не должно быть личной, либо спорной.

Правила ведения беседы требуют умения не только разговаривать, но также слушать собеседника. Поскольку в разговоре участвует несколько людей, каждый должен иметь возможность высказаться. Беседа не должна стать монологом, поэтому необходимо следить за собой.

Когда к вам кто-либо обращается с вопросом, не стоит отвечать односложно, поскольку данные ответы часто отбивают желание вести далее беседу, так как они демонстрируют полное отсутствие вашего интереса. Даже если вам совсем нечего ответить, постарайтесь хоть немного расширить свой ответ, чтобы он был не таким отрывистым.

Если ведение беседы совсем не клеится, стоит попробовать разрядить накалившуюся обстановку шуткой. Шутки необходимо подбирать достаточно аккуратно, особенно находясь в малознакомой компании, поскольку всегда есть риск, что ваш юмор может обидеть кого-то из присутствующих. Избегайте двусмысленных шуток и об определенных группах (профессиях, национальностях). Если шутка вызывать хоть долю сомнения – не стоит шутить.

Во время беседы могут подниматься также спорные вопросы, либо возникать какие-то разногласия. Каким сильным не было желание отстоять собственную точку зрения, не стоит терять уважение к своему собеседнику. Безусловно, не нужно отказываться от собственного мнения, но необходимо возражать деликатно и ненавязчиво, избегая при этом переходов на личности и резких выражений. Не нужно навязывать свое мнение и насмехаться над чужим мнением.

При разговоре стоит следить за речью. Нужно стараться воздержаться от специфического сленга, редко используемых слов, профессионального жаргона, что может быть непонятно присутствующим. И, безусловно, никаких грубостей. Многое зависит, в первую очередь, от того, с кем вы разговариваете, будь то компания близких друзей, но не нужно забывать о самых элементарных правилах приличия.

Ведение любой беседы подчиняется определенному фундаментальному принципу, который применяется в любой ситуации: не нужно говорить собеседнику того, что вы не желали бы услышать сами. Разговор необходимо строить на взаимоуважении, и только при соблюдении данного условия все собеседники будут довольны беседой, а также друг другом.

Беседуя с кем-либо, не забывайте правила ведения беседы .

Беседа - взаимный разговор, общительная речь между людьми, словесное их сообщение, размен чувств и мыслей на словах. (словарь В.И. Даля). Иначе говоря - это прямой, или открытый, диалог. Говорящий и слушающий постоянно меняются местами, и каждый должен сообразовывать свои слова с высказываниями собеседника, а поскольку чужая мысль не предсказуема, ответ приходится давать экспромтом, что придает речи выраженный дискурсивный (поисковый) характер. В связи с этим беседу спланировать труднее, чем монолог. Тем важнее уметь готовиться к ответственной беседе.

В жанре беседы выделяются две основные стратегии речевого поведения - эгоистическая и альтруистическая.

В эгоистической стратегии собеседники - один, оба или несколько - превращают диалог в монолог или ряд параллельных монологов, где каждый слушает только себя, преследуя речевую цель выговориться, заявит о себе, повластвовать. В альтруистической стратегии осуществляется подлинный диалог, проявляется уважение к собеседнику, желание понять его мысли и его личность, умение слушать, готовность к совместному поиску истины и разумному компромиссу, отсутствие излишней категоричности в содержании и форме высказываний.

Определяют семь видов беседы: непринужденная дружеская беседа, проблемная беседа, ознакомительная беседа, светская или салонная беседа, деловая беседа, информационная беседа, застольная беседа.

Существуют определенные правила убеждения, если собеседнику нужно донести информацию так, чтобы он принял ее.

Первое правило убеждения (правило Гомера) - очередность приводимых аргументов влияет на их убедительность. Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: сильные -- средние -- один самый сильный. Из этого правила вытекает, что слабыми аргументами лучше не пользоваться.

Второе правило (правило Сократа) - для получения положительного решения по очень важному для вас вопросу, поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких, простых для собеседника вопроса, на которые он без затруднения скажет вам «да». Установлено, что, когда человек говорит или слышит «нет», в его кровь поступают гормоны норадреналина, настраивающие его на борьбу. Наоборот, слово «да» приводит к выделению морфиноподобных веществ -- «гормонов удовольствия» (эндорфинов). Третье правило (правило Паскаля) - не загоняйте собеседника в угол. Дайте ему возможность «сохранить лицо». Часто собеседник не соглашается с нами только потому, что согласие неким образом ассоциируется в его сознании с потерей своего достоинства. Слова Паскаля «ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции» как нельзя лучше подсказывают, в чем здесь дело. Четвертое правило убеждения - убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего. Пятое правило - не загоняйте в угол себя, не принижайте свой статус. Шестое правило убеждения - не принижайте статус и имидж собеседника. Любое проявление неуважения, пренебрежения к собеседнику есть покушение на его статус и вызывает обычно негативную реакцию. Седьмое правило убеждения - к аргументам приятного нам собеседника мы относимся снисходительно, а к аргументам неприятного -- критически. Т.е., человек, не внушающий уважения, не может рассчитывать на доверие. Восьмое правило - желая переубедить собеседника, начинайте не с разделяющих вас моментов, а с того, в чем вы согласны с ним. Девятое правило убеждения - проявите эмпатию к собеседнику (эмпатией называется способность к постижению эмоционального состояния другого человека в форме сопереживания). Десятое правило убеждения - будьте хорошим слушателем. Одиннадцатое правило - избегайте конфликтогенов. Конфликтогены - слова, действия (или бездействие), способные привести к конфликту. Двенадцатое правило убеждения - проверяйте, правильно ли понимаете друг друга. Тринадцатое правило следите за мимикой, жестами и позами -- своими и собеседника. Нередко мы не знаем, что на самом деле думает слушатель по поводу наших слов. Далеко не всегда наши собеседники откровенны. Четырнадцатое правило - покажите, что предлагаемое вами удовлетворяет какую-либо из потребностей собеседника. Согласно А. Маслоу, потребности человека выделяют: физиологические (пища, вода, сон, жилье, здоровье и т.д.);

в безопасности, уверенности в будущем; принадлежать какой-либо общности (семье, компании друзей, коллективу и т.д.); в уважении, признании; в самореализации, реализации своих потенциальных возможностей; духовные потребности.

Время – 12 ч (4 трехчасовых занятия).

Цель - обучение участников приемам и методам ведения деловой беседы, развитие тех способностей, которые определяют успешность в ситуациях межличностного взаимодействия.

Задачи тренинга:

1) обучение методам установления контакта с партнером по общению и выхода из него;

2) усвоение участниками техники активного слушания;

3) изучение теоретических основ трансактного анализа и практическое освоение элементов этого метода;

4) развитие способности к эмпатии;

5) приобретение навыков перехватывания и удержания инициативы в беседе;

6) осознание факторов возникновения симпатии и антипатии в общении, создания доброжелательной атмосферы беседы, расположения к себе собеседника;

7) тренировка уверенности в себе;

8) диагностика и коррекция индивидуального стиля поведения в конфликтной ситуации.

Если этот блок включен в единый тренинг и следует за блоком 4, стоит начать его с тренировки тех навыков и умений, на которые обратили внимание в завершении предыдущего занятия. Если же тренинг ведения деловой беседы проводится самостоятельно, можно определить список необходимых умений, проведя групповую дискуссию на тему «Что определяет успех деловой беседы» или «Что должен уметь делать тот, кто хочет эффективно провести беседу». Очень полезно для дальнейшей работы сформировать банк конкретных проблемных ситуаций, что позволит задавать интересные, актуальные для конкретной группы сюжеты игр. Общую логическую схему тренинга можно определить так: а) установление контакта с собеседником; б) ведение беседы; в) выход из контакта.

Ролевая игра «Знакомство».

Цель: отработка приемов установления контакта и доверительных отношений.

Время: 1,5 ч.

Материалы: видеотехника.

Ведущий на добровольной основе создает три пары из числа членов группы и инструктирует участников. Один из каждой пары получает такую информацию: «Вы летите на самолете из России в Америку. Вам предстоит долгий путь, но, к сожалению, вы забыли прихватить с собой книгу или журнал. Вы обращаете внимание на своего соседа».

Каждому второму участнику игры раздается одна из следующих ролей: «пожилой человек в военной форме», «молодая привлекательная девушка», «человек средних лет, изучающий какие-то бумаги и делающий записи». Каждая пара должна, импровизируя, разыграть ситуацию до того момента, когда оба участника наладят общение друг с другом. После разыгрывания всех трех сценок ведущий организует групповое обсуждение, используя полученные видеоматериалы. Подводятся итоги в следующем ключе: какие приемы установления контакта эффективны, а какие - нет.

Следующая игра проводится с теми членами группы, которые не участвовали в предыдущей ситуации.

Ролевая игра «Приглашение к разговору».

Цель: отработка приемов установления контакта в отношениях «начальник-подчиненный», осознание значения первоначального взаимодействия в последующем общении, осознание стереотипов общения «начальник-подчиненный» и их последствий в общении.

Время: 1,5 ч.

Материалы: видеотехника.

Ведущий образует 2-3 пары участников и дает им инструкцию: «Один из вас - начальник, другой - подчиненный. Некоторое время назад работнику было поручено важное задание. Пока неизвестно, выполнил он его или нет. Начальник хочет выяснить это». Дальнейшие действия обоих участников строятся на основе импровизации. Обсуждение и анализ поведения играющих проводятся с использованием вопросов: «Что вы чувствовали во время того или иного действия партнера?», «Как повлияли ваши чувства на дальнейший ход беседы?», «Как подействовала ваша роль на стиль вашего поведения и почему?»

Таким образом ведущий готовит группу к работе с техниками трансактного анализа. Прежде чем приступить к разыгрыванию ситуаций, тренер дает группе информацию о теоретических основаниях метода (в течение не более 15 мин).

Следующий этап в блоке - отработка техники активного слушания партнера. В начале занятия ведущий проводит следующее упражнение.

3. «Испорченный телефон» .

Цель: демонстрация того, как много зависит от умения слушать, лабилизация участников, создание благоприятной эмоциональной атмосферы в группе.

В р е м я: 30 мин.

Материалы: подготовленный заранее текст (150-250 слов), магнитофон.

Ведущий дает участникам инструкцию: «Вы будете передавать полученное вами сообщение как эстафетную палочку. Ваша общая задача - донести как можно более полно и без искажений содержание сообщения до последнего в цепочке. При этом запрещается делать записи и разговаривать между собой до окончания упражнения». Последовательно каждая пара (передающий и принимающий) удаляется от группы настолько, чтобы не были слышны произносимые слова. Сообщения записываются на магнитофон. После того как последний участник получил сообщение, обнародуются магнитофонные записи и проводится анализ причин искажения текста.

Ведущий в течение 15 мин читает лекцию на тему «Правила активного слушания», объясняя, что недостаточное внимание к словам собеседника не только мешает восприятию информации, но и препятствует установлению доверительных отношений во время беседы.

Проводится следующее упражнение.

Активное слушание».

Цель: освоение техники активного слушания, осознание того значения, которое оно имеет во взаимодействии с партнером.

В р е м я: 30 мин.

Материалы: видеотехника.

Сначала ведущий предлагает всем участникам разбиться на пары. Один из партнеров рассказывает второму какую-либо историю из своей жизни или делится с ним своими соображениями по поводу какой-нибудь значимой для него проблемы. Задача слушающего - использовать приемы активного слушания и «разговорить» своего собеседника. Через 5 мин участники меняются ролями.

Когда все участники выполнили инструкцию, ведущий предлагает поднять руки тем, кто доволен проведенной беседой. Из их числа формируются две пары, задачей которых является провести беседу перед группой. Делается видеозапись, которая и обсуждается в завершении упражнения.

В течение следующих 1,5 ч рекомендуется провести ролевую игру, используя разработанные в группе сюжеты деловой беседы, и провести анализ успешности или неуспешности использования приемов активного слушания. Далее в ходе тренинга (в процессе анализа ситуаций) следует обращать внимание группы на применение этих приемов и их эффективность в беседе.

5. «Нападающий и защищающийся» .

Цель: осознание конфликтных сторон личности, получение опыта активной борьбы, развитие уверенности в себе, анализ эффективности предложенных ролей в общении.

В р е м я: 45 мин.

Группа разбивается на пары, и участники садятся лицом друг к другу. Определяется, кто будет играть роль нападающего и защищающегося.

Инструкция для нападающего: «Ведите диалог. Твердо стойте на своей позиции, старайтесь не сдаваться. Говорите своему партнеру, что и как он должен делать, ругайте его с позиций явного превосходства и уверенности в себе».

Инструкция защищающемуся: «Постоянно извиняйтесь и оправдывайтесь. Говорите своему партнеру, как вы хотите угодить ему и как что-то мешает вам выполнить его требования». Через 5-10 мин партнеры меняются ролями.

Участники группы делятся впечатлениями о проведенной работе, рассказывают о затруднениях, с которыми они встретились при выполнении задания. Ведущий просит каждого сравнить сыгранные роли с привычным стилем поведения, рассказать о чувствах, возникших в ходе работы.

6. Ролевая игра «Симпатия-антипатия» .

Цель: анализ и освоение приемов завоевания симпатии собеседника, развитие способности диагностировать проявления симпатии и антипатии.

В р е м я: 30 мин.

Материалы: видеотехника.

Ведущий определяет две пары добровольцев, которым предстоит показать два этюда: «Знакомство» и «Презентация».

Первый сюжет: обаятельный мужчина пытается привлечь внимание очаровательной незнакомки.

Второй сюжет: энергичный предприниматель должен вызвать интерес к своим идеям и добиться их поддержки у богатого бизнесмена.

Участникам предлагается импровизировать, разыгрывая ситуацию, пока ведущий не сочтет ее логически законченной. Анализ в группе ведется с помощью видеозаписи и ответов участников на вопросы: «Какие чувства вызывали у вас действия партнера?», «Какие приемы вы использовали, чтобы добиться своего?», «Как вы оцените эффективность общения с точки зрения симпатии - антипатии?» и т. п.

7. Ролевая игра «Уверенность-беспокойство» .

Цель: тренировка уверенности, анализ жестов и телодвижений, отражающих внутреннее беспокойство и, наоборот, спокойствие.

В р е м я: 30 мин.

Материалы: видеотехника.

Разыгрываются два этюда: «Интервью» и «Следствие».

Сюжет первый: начинающий журналист берет интервью у самого влиятельного и вероятного претендента на пост президента страны. Последнее телеинтервью перед выборами. Если журналисту удастся сделать яркий репортаж, задав острые вопросы и сбив налет самоуверенности с собеседника, он прославится. Претендент же должен не поддаваться провокациям, а показать свою силу и характер.

Сюжет второй: участники - следователь, который расследует запутанное дело, и свидетель, который может в любой момент стать обвиняемым, если скажет что-нибудь не то. На разыгрывание ситуаций дается столько времени, сколько требуется для выполнения задания одному из участников. Анализ видеозаписи и наблюдений остальных участников, а также высказываний игроков ведется в направлении фиксации наиболее информативных жестов исполнителей, а также удачных и неудачных приемов провокации собеседника.

8. Ролевая игра «Конфликт» .

Цель: расширение опыта взаимодействия в условиях конфликта, обучение навыкам аргументации в споре.

Время: 1 ч.

Материалы: видеотехника.

Играют тройки добровольцев, один из которых - «руководитель», двое других - «подчиненные», которые оспаривают друг у друга какие-нибудь преимущества. Например, спор может возникнуть из-за того, кому идти в очередной отпуск летом, или кому купить автомобиль по льготной цене, или по любой другой причине. Цель руководителя - по возможности разрешить конфликт, сгладить его, цель конфликтующих - вывести конфликт наружу и победить. Можно обыграть эту ситуацию двумя группами участников. Вопросы для обсуждения: «Какие приемы использовал руководитель, чтобы разрешить конфликт, насколько они оказались удачными?», «Насколько аргументированно вели спор подчиненные, удалось ли кому-нибудь выиграть и почему?»

9. «Выход из контакта» .

Цель: освоение приемов выхода из контакта, тренировка уверенности в себе в общении.

Время: 1 ч.

Материалы: видеотехника.

Упражнение могут выполнить несколько пар участников. Инструкция такова: «Вы встретили не очень близкого знакомого, который заводит с вами разговор, расспрашивает о делах, о семье, проявляет назойливость. Вы вступаете в разговор, однако, взглянув на часы, понимаете, что вам нужно идти. Не забудьте, от вас требуется достойный выход из контакта». После того как закончена работа последней пары, ведущий организует обсуждение поведения участников, просит группу оценить результаты каждого этюда.

Тренинг ведения деловой беседы можно дополнить разработкой самых различных качеств и свойств, требующихся для успешного взаимодействия. Хорошо, когда этот тренинг как бы вплетен в ход занятий предыдущих блоков, это позволяет избежать однообразия и монотонности тренировки. Кроме того, что очень важно, многие элементы деловой беседы присутствуют при проведении и совещаний, и переговоров и при публичном выступлении, поэтому более эффективным оказывается «смешанный» тренинг.

Дж. К. Гэлбрейт, ученый в области менеджмента, как-то отметил: «Когда ничего не хочется делать, собрания - незаменимая вещь».

Деловое общение - сложный многоплановый процесс установ­ления и развития контактов между людьми, порождаемый потреб­ностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, вос­приятие и понимание другого человека.

Как уже говорилось в предыдущей главе, общение имеет три стороны проявления: коммуникативную, интерактивную и перцеп­тивную.

Словесное общение руководителя включает: инструктаж подчи­ненных, выступление на собрании, проведение совещания, поста­новку задачи, дружескую, воспитательную или деловую беседу, анализ ошибок подчиненных.

Одной из важнейших форм управленческой деятельности явля­ются деловые встречи (беседы и совещания). Это одна из самых распространенных форм взаимодействия на работе.

Беседы. Менеджер должен уметь вести деловые беседы. От этого во многом зависит успех или неуспех дела. Ученые опреде­лили, что при восприятии одного и того же сообщения его эмо­циональная насыщенность располагается в следующем убыва­ющем порядке:

■ индивидуальная беседа;

■ групповая беседа и слушание выступающих и докладчи­ков, просмотр кинофильма и телепередачи;

■ слушание радиопередачи;

■ чтение типографского и машинописного текста;

■ чтение рукописного текста.

Как видно, на первом месте стоит индивидуальная беседа.

Деловые индивидуальные беседы иначе называют профессио­нальными контактами или личными деловыми контактами. Суще­ствуют специально разработанные методики и техники проведе­ния разнообразных деловых бесед. Руководители тратят много времени на разъяснение заданий, корректировку и контроль рабо­ты подчиненных, просто беседуют с ними, выясняя положение дел, взаимоотношения в коллективе. Часто и подчиненные обра­щаются за советом, информируют о трудностях, согласовывают личные вопросы.

Отдельно можно выделить деловые беседы с клиентами или посетителями. От умелого ведения таких бесед часто зависит коммерческий успех предприятия. Деловая индивидуальная бе­седа всегда должна иметь конкретные цели, которых собеседни­ки стремятся достичь с минимальными усилиями и затратами времени.

Правила построения деловой беседы. Деловые индивидуаль­ные беседы делятся на две группы:

■ беседы свободные и целенаправленные с двусторонним обменом информацией, проходящие без специальной подготовки (с учетом или без учета времени);

■ беседы, специально подготовленные и строго регламен­тированные.

Любая деловая индивидуальная беседа состоит из трех эта­пов.

Первый этап - подготовительный. В него входит определение задач беседы и составление ее плана; установление времени и вы­бор места, где будет проходить беседа. Составление плана беседы исходя из ее задач - главный раздел этого этапа. Здесь необхо­димо проанализировать свою занятость, определить время беседы иее продолжительность, а также продумать, удобно ли выбранное время для собеседника. Нужно изначально иметь и проявлять доб­рожелательный интерес к собеседнику.

На этом, подготовительном, этапе следует самого себя прове­рить по следующим пунктам:

■ тщательная продуманность хода беседы;

■ свобода от стереотипов, готовность воспринимать людей такими, какие они есть, гибко реагировать на происходя­щие в них изменения;

■ полная готовность выслушать собеседника и правильно ответить на возможные вопросы;

■ наличие точного, ясного и корректного плана беседы;

■ способность составленного плана беседы вызвать вопро­сы, уводящие обсуждение в сторону;

■ наличие естественных и убедительных формулировок;

■ выражение всех мыслей точно и ясно;

■ правильный выбор тона проведения беседы;

■ попытка представить себя на месте собеседника и понять его;

■ попытка представить: если бы подобная беседа была про­ведена с вами, остались бы вы довольны ею.

Второй этап - ознакомительный. В течение этого этапа преодоле­вается психологический барьер и устанавливается атмосфера дове­рия.

Третий этап - основной состоит из 3 частей (рис. 8.1).

Тон беседы с незнакомым человеком должен быть дружелюбно-деловым. Такой тон быстро создает атмосферу взаимного доверия.

Неизменным условием является пунктуальность. Она укрепля­ет атмосферу. Но пунктуальность должна проявляться с обеих сто­рон. Плохой тон - это когда потенциального собеседника застав­ляют ждать более 15 - 20 мин в приемной. Если время приема просрочено, то необходимо постараться предупредить ожидающе­го о непредвиденной задержке и попросить его подождать, указав время с небольшим запасом (5-10 мин). Нужно всегда помнить высказывание теоретика Н.Буало: «Я точен потому, что заметил: те, кто ждет, не думают ни о чем другом, как о недостатках людей, заставляющих ждать».

Подготовка к беседе. Если на беседу вы пришли впервые, то необходимо, войдя, назвать себя. Если посетитель пришел к вами представился, постарайтесь сразу запомнить его имя и отчество. Фамилия запоминается легче. Всматриваясь в лицо своего будуще­го собеседника, нужно постараться прочесть его взгляд и без слов установить взаимное понимание. Ученые выяснили, что впервые встречая человека, мы сначала обращаем внимание на его вне­шний вид, нас интересует его экспрессия. («По одежке встречают, по уму провожают».)

Встретив посетителя, нужно встать из-за стола и пригласить собеседника сесть напротив. Хорошо выйти ему навстречу: этот жест дает понять собеседнику, что вы уважаете его и готовы к разговору на равных.

В случае когда вы встречаетесь для беседы со своим сослуживцем или просто со знакомым вам человеком, приветствуя его и называя при этом по имени и отчеству, вполне достаточно встать из-за стола, но переходить на другое место необязательно. При частых бесе­дах с одними и теми же лицами особых любезностей не требует­ся, хотя их значение неоспоримо. История утверждает, что впер­вые в России обращаться на «Вы» к своим приближенным стал Петр I.

Перед началом беседы с незнакомым человеком рекомендует­ся предупреждать собеседника о времени, которым вы располага­ете для беседы.

В каждой деловой индивидуальной беседе сложившуюся ситу­ацию рассматривают с разных точек зрения два человека, причем каждый из них часто считает, что его точка зрения единственно правильная.

Беседа (основной этап). Менеджер должен понять, как его со­беседник оценивает ситуацию и почему именно так, а не иначе. Необходимо постараться представить полную картину события или обстановки, ориентируясь только на слова собеседника. Нуж­но уметь слушать и правильно задавать уточняющие и наводящие вопросы, которые могут помочь раскрыть мысли собеседника и как итог - правильно определить его точку зрения.

Непременным должно быть правило: первое слово за вашим собеседником, знаком он вам или незнаком. Внимательно слушая его, можно понять, что он хочет или, наоборот, не хочет или не может сказать без вашей помощи, свою или чужую точку зрения излагает. Все уточняющие вопросы, которые задаются в процессе беседы, должны быть предельно конкретны и тактичны, не содер­жать двойного смысла и быть обоснованными.

Беседа может иметь сценарий, т.е. строиться по заранее под­готовленным вопросам. Первый вопрос должен быть простым и интересным, но не дискуссионным. Есть правило: чем больше человек хочет убедить, тем меньше он должен утверждать. Это позволит снизить количество контрутверждений уже в начале беседы. Личные вопросы и оговорки обычно приберегают к концу беседы, когда с собеседником установлен определенный контакт.

После соблюдения указанных требований можно убедительно и подробно высказать свою точку зрения. Но делать это нужно так, чтобы собеседник увидел событие или обстановку как бы с другой стороны и критически пересмотрел свои взгляды исходя из более полного знания обстановки. Это поможет обоим собеседни­кам принять правильное решение.

Беседа не всегда может проходить гладко. Причину неудачи следует искать только в себе, в своем выражении лица, тоне, вни­мании, а не в собеседнике.

Нужно находить точное слово, которое должно быть веским, но добрым. Именно такое слово доходит до собеседника и переубеж­дает его гораздо быстрее, чем «начальнический металл» в голосе и безудержная категоричность суждений.

Не следует бояться выказывать эмоции, реагируя на слова со­беседника.

Если после нескольких уточняющих вопросов с вашей сторо­ны сыплются встречные вопросы-контрутверждения, это может привести к спору и ненужной напряженности в разговоре. При­чиной контрутверждений часто оказывается неумение быстро оценить ситуацию и направить разговор в нужное русло, убеж­денность собеседника во всеобъемлющей правоте личного суж­дения либо прикрытие беззащитности и отсутствие уверенно­сти в себе.

Пагубной для беседы оказывается безудержная категоричность суждений, которая может уничтожить доброжелательность собе­седника. Обладая одинаковыми знаниями, люди часто не могут до­говориться, так как у каждого из них своя точка зрения, через ко­торую они «пропускают» окружающий мир.

В процессе беседы нужно последовательно проводить основ­ную мысль. Нужно научиться: слушать подтекст; не поддаваться на мысль, что именно собеседник заблуждается; выбирать пра­вильные моменты для замечаний и делать их в тактичной форме; ненавязчиво аргументировать свои установки; проявлять самокри­тичность при обоснованных встречных замечаниях; терпеливо выслушивать возражения собеседника, даже необдуманные и резкие.

Нужно помнить, что возбужденный человек пытается сразу сделать три дела: подсчитать ущерб, нанесенный его идее; найти каверзный вопрос и задать его собеседнику; получить удовлетво­рение от неловкости собеседника, когда тот не может ответить на такой вопрос.

В случае если приходится отвечать на возражения:

■ дайте собеседнику самому ответить на собственные воз­ражения и опровергнуть их. Для этого не нужно проти­воречить открыто; выслушав замечание, нужно попытать­ся отвергнуть его косвенно; условно согласиться с тем или иным возражением; стараться выслушать несколько воз­ражений, чтобы уловить главное, и сразу ответить; рез­кие возражения следует повторить спокойным тоном, смягчая формулировку, а затем ответить на них;

■ свою реакцию на слова собеседника выразите кивком го­ловы, «ожидающим взглядом», короткими периодически­ми одобряющими замечаниями, повторением последних слов, сказанных собеседником, показывая, что мысль по­нята;

■ заставьте себя забыть личные предубеждения и располо­жение; не торопитесь с заключением и строго проводите различие между фактом и мнением.

Бывают случаи, когда собеседник имеет ярко выраженное са­момнение и склонность к спорам. В этом случае нужно дать ему выговориться, затем вернуться к этому вопросу или ждать, пока собеседник крепко «оседлает» свою ошибочную идею и сам зай­дет в тупик.

Нужно обращать внимание на темп беседы и паузы. Это имеет большое значение, так как помогает выделить главное, подчеркнуть последующее или предыдущее. Речь собеседников должна быть отчетлива и предельно ясна. Не следует говорить слишком громко или слишком тихо. Первое - бестактно, вто­рое - может заставить вашего собеседника многократно зада­вать один и тот же вопрос.

Решение всегда должно следовать за обсуждением, так как в ином случае собеседник вместо изложения своих идей начнет кри­тиковать вас или будет безучастно со всем соглашаться.

Окончание беседы. Как только точка зрения собеседника ста­новится ясной и свою вы также высказали, можно беседу завер­шать. Все вопросы согласованы, решения сформулированы, регла­мент беседы выполнен. Можно прощаться.

Совещание. Во время совещания между подчиненными и руко­водителем происходит обмен информацией, принимаются управ­ленческие решения.

Совещания помогают связать то, чем занимается отдельный сотрудник, с работой других работников предприятия. Процесс управления при этом отношении сводится к трем основным стади­ям:

■ сбор и переработка информации;

■ координация деятельности всех служб предприятия и всех его сотрудников;

■ принятие решения.

Кроме того, что деловое совещание является способом при­влечения коллективного разума к выработке оптимальных реше­ний по актуальным и наиболее сложным вопросам, возника­ющим на предприятии, оно может решать важную учебно-воспи­тательную задачу.

На совещании сотрудники учатся работать в коллективе, ком­плексно подходить к решению общих задач, достигать компромис­сы, приобретают культуру общения и т.п.

Для некоторых предприятий деловое совещание - это един­ственная возможность видеть и слышать руководителей высших уровней управления. Для руководителя деловое совещание - воз­можность показать свой талант менеджера.

Основные задачи, которые можно решить с помощью деловых совещаний, следующие:

■ развитие и укрепление политики предприятия и прове­дение ее в жизнь;

■ интеграция мероприятий всех отделов и служб с учетом общих целей фирмы;

■ выявление и расчет коллективных результатов;

■ коллективное решение проблем с учетом обучающего эф­фекта.

Классификация деловых совещаний. Деловые совещания представляют собой особый вид организации труда. Существует определенная классификация совещаний, которая зависит от сле­дующих основных признаков:

■ по назначению:

вырабатывающие и принимающие решения;

разъясняющие и уточняющие задачи по реализации

ранее принятых решений;

подводящие итоги и дающие оценку принятым ранее

решениям;

оперативные (диспетчерские);

■ по периодичности (частоте) проведения:

регулярные;

периодические;

■ по количеству участников:

узкий состав (до пяти человек); расширенные (до двадцати человек);

представительные (свыше двадцати человек);

■ по степени стабильности состава участников совещания:

с фиксированным составом;

с приглашенными по списку, составленному для каж­дого совещания;

комбинированные;

■ по принадлежности:

общественных организаций;

административные;

научные и научно-технические;

объединенные.

Планирование проведения совещаний. Проведение любого со­вещания имеет определенные цели, которые не будут достигнуты без наличия четырех обязательных этапов (табл. 8.1).

1. Подготовка совещания. Начинается с определения целесооб­разности его проведения. Совещание нужно проводить, когда есть необходимость в обмене информацией, выявлении мнений и аль­тернатив, анализе сложных (нестандартных) ситуаций, принятии решения по комплексным вопросам.

На этом же этапе менеджер должен проанализировать все аль­тернативы этой формы работы. Это могут быть: решение выше­стоящего руководства; возможность решения вопроса по телефо­ну; селекторное совещание; возможность объединения с другими (плановыми) совещаниями. В том случае, если менеджер все-таки убедится в полезности совещания, его можно проводить. Итак, ре­шение о целесообразности проведения совещания принято. Сле­дующим элементом данного этапа является определение повестки дня. Здесь необходимо определить:

■ условия, которым должен отвечать конечный резуль­тат совещания (они определяют цели совещания). Нужно, например, уяснить себе, что не каждое сове­щание может дать готовые решения;

■ кто и какую подготовительную работу должен вести. Иног­да целесообразно создать рабочую группу, которая гото­вит повестку дня, проводит предварительные краткие со­вещания в подразделениях, совещания двух лиц и т.д.